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許多企業為什么收獲的是庫存與焦慮?
2019-09-04 全球品牌網  于斐

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有許多企業老板實在麻木、盲目得可怕。

他們的產品一個接一個像泡沫似的冒出來,人員招了一批又一批,但沒有一個產品在市場打得開局面、叫得出名字。

結果是,錢花了一大把,積壓了一大堆的庫存和頭上收獲了一大片的白發。

想想也是的,這兩年不斷有產品遭遇困境和最終夭折的消息傳進我耳朵。剎時,我的腦海里便浮現出一幕幕許多老板當時的宏圖大略和壯志豪情來。他們其中有的認識過有的不認識,如今,一切都是消云散,結果就是最好的證明。這些原本雄心萬丈的企業或產品在老板自我感覺良好的導引下,投入了幾十、成百、上千萬的廣告費,僅僅當了回媒體的打工仔,在市場上連幾簇浪花都見不到。

可惜啊,可惜!其境遇既發人深醒又有讓人同情的地方。但話又說回來,市場做砸了也怪不得別人。你去強調客觀就是推卸責任的表現,主觀方面的原因才是真正導致產品死亡的重要原因啊。

綜觀中國的企業,歷盡千辛萬苦,費盡九牛二虎之力的產品為什么前仆后繼的接連遭遇死亡呢?

關鍵是許多老板并不真正懂得營銷,否則的話,事情就不會這么被動和糟糕。

營銷到底是做什么的?

許多老板也很困惑。為什么和自己同樣的產品甚至潛意識中并不如自己的產品在市場上反而紅紅火火,老百姓象發了神經、吃錯藥、著了魔似的一個個熱烈的追捧,而自己多年的心血結晶養在深閨無人識?難道僅僅只是別人有錢打廣告,而自身沒有實力這么簡單嗎?

正如我們耳聞目睹一些產品賣得好一樣,其實說白了,就是營銷做的好,策略對路,方法得當。

科特勒教授認為,在企業發展中營銷所肩負的主要責任,就在于讓公司的潛力得到充分的發揮。其主要動力與技巧應該著眼于“需求管理”。意思是什么呢?說簡單點,也就是企業要在追求公司目標時,對需求的程度、時機與組成要素給予最大程度發揮影響力。

當前,一個企業如果僅僅靠“賣東西”來實現發展已不行了。

中國的消費市場,正在從模仿型排浪式向多檔次、個性化、多樣化發展。這反映了中國進入中等收入階段之后消費的次第升級,也預示著社會階層分化已導致消費市場細化,使其對供給結構形成了多元訴求。

據國際信用卡公司提供的數據顯示,高端服務業的增長是未來的趨勢。這說明,隨著消費的轉型升級,消費市場已從生存性消費進入到發展性消費。事實上,從生存性消費向發展性消費轉型,在發展型消費中從耐用消費品向服務類消費品轉型,是一個必然的過程。

我們可以把這波消費歸納為四個方面:全、便、特、新,即全方位的需求、省時省力的快捷服務需要、與眾不同甚至獨一無二的個性化滿足以及追求變化、追求時尚、能獲得獵奇獵新的興奮感。

鑒于此,我們的許多原本不錯的產品為什么被做死了,其實說穿了就在于你圍繞營銷精髓缺乏“三個沒有”:一沒有戰略;二沒有資源;三沒有創新。

技術壁壘被不斷沖破、產業分工逐漸明細的今天,企業經營面臨的最大成本不是在技術端、生產端、管理端,而是在用戶端,顧客的認知成本是最大的成本。建立新認知,就是要抓住窗口期,在品類認知的早期快速出擊,采取飽和攻擊的做法,實現對目標人群的精準打擊。

如今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。

過去,按照波特的觀點,企業的競爭優勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭,抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優勢;但是互聯網時代的來臨,已經打破了這種傳統的線性價值鏈,而是要借助互聯網進行端到端的重塑,整合企業的研發、設計、采購、生產以及營銷等各個環節形成網絡化的平臺,最大限度地打破信息壁壘,進而實現對客戶需求的即時響應。

現實中,中國的企業老板往往屬于戰略缺失,戰術上瞎折騰亂折騰的那種,表現方式上就是模仿、跟風和追隨,不知道自己產品真正的賣點和準確的訴求到底是什么,企業老板的自我認知和市場需求的認知上存在巨大差距,換句話說,你想給市場的東西不是消費者想要的東西,你不懂得如何去引導需求、刺激需求,兩者之間的失衡狀態就決定了你企業就是個短壽命。

說起戰略,對于許多老板來說,或多或少都能講出一、二,實際上都是似是而非、模棱兩可,沒有根據自身的客觀實際情況理性審慎的對待。相反倒是主觀的隨意性極強,而許多產品經營良好的企業呢?

都是根據目標找方法。許多人都會明白目標制定不是拍拍腦袋,幾個人湊在一起議一議就達成目標了,它需要把大量時間花在試圖建立消費者需求程度上。要根據市場需求的時機與組成要素因時因地的予以調整。就象科特勒教授認為的那樣,把重心放在建立市場需求的挑戰上,意即通過什么樣的方式方法來達到爭取顧客、留住顧客、增加顧客的目的。

錢德勒就說過,企業的成長取決于兩個變量,第一是戰略,第二是組織結構。

以往,企業運營路線圖為:產品——經銷商——分銷商——用戶(到底)。

現在,企業運營路線圖為:用戶(開始)——產品——體驗——口碑。

顯然,互聯網時代企業的組織架構也將發生翻天覆地的變化,從原來的等級制、事事講控制的集權模式進入到多個可以快速回應市場變化的、小而美的組織、分布式的自然競爭狀態。

為此,企業必須從現在起,進行深化市場化取向的改革,這主要在兩個方面:一是外部市場化,激活用戶,以用戶為中心經營企業,為用戶創造最好的價值,特別是解決用戶的“痛點”;二是內部市場化,激活員工,以員工為主體經營企業,建立大公司小團隊的經營機制,以最小的經營單元直接面向市場。

事實上,經營中的各種疑難雜癥并不可怕!

可怕的是思維僵化和固化!數字化生存時代,市場變化對企業的影響是全方位的。提升格局和效率,滿足不同層次客戶的個性化需求,將盈利模式由單純的產品運營環節,向更高附加值的價值鏈服務模式轉變,如此方能提高客戶粘性,獲得最優市場紅利!

不說別的,企業所處的產業環境和渠道格局都發生了巨大變化。就拿零售終端來說,傳統意義上的進銷差價已遠遠支撐不了自身發展的需要,甚至連生存都危險。因此,就需要進行供應鏈的優化,加快產品創新和資金的周轉,就象阿里巴巴蘇寧結成戰略合作伙伴,標志著行業產業鏈開始從橫向整合轉向更深層次的縱向滲透一樣,這將極大的提高雙方經營中的運行效率。當然,前提是根據目前市場的需求日益呈現復雜化、集約化、規?;臓顟B下的互補式雙贏行為,首先是要目標明朗清晰。

當前,市場競爭激烈,各類產品多如牛毛,相應的風險也就越來越大一些,企業的高層和老板明們為了避免自身過分的主觀和盲動會給企業帶來的不利影響,經常慕名來到我們藍哥智洋機構接受面對面的實戰培訓,每次都是滿載而歸,更有甚者有不少老板從瑞士、馬來西亞專程過來聽我的培訓,事后給他們帶來很大啟發。

說起資源,也許每家企業都會津津樂道的談起什么整合之道,也了解中國制造應該轉變成中國創造,甚至對什么產業升級、業務重組、管理優化等等說起來頭頭是道。遺憾的是,對整合的“度”、整合的“力”等方面尚缺乏自身的方向感和歸宿感。

其實,在藍哥智洋國際行銷顧問機構看來,有心想做好資源的整合和嫁接,首先要有開闊的視野、前瞻性的目光,應該超越單純的產品和自身的企業文化背景,積極主動的來尋求雙方文化上的兼容和彼此能力、優勢上的互補,只有這樣才能逐步形成自身的核心競爭力。

現在,許多企業不知道市場營銷的浪潮在經歷過低價競爭、產品細分化、開發新產品、強化品牌建設、降低成本、多元化品牌擴張之后,下一步到底該怎么走。

其實,自身發展完全可以通過結伴、結盟來實現。

說起創新,IBM大中華區董事長曾有這樣一段論述:“未來5-10年,創新將是中國企業的關鍵詞,CEO必須以變革的方式來面對未來,創新將是唯一出路,協作則是最便捷的路徑?!?/p>

毋庸置疑,在今天這樣一個因信息技術而緊密、方便的互聯世界中,全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享,一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。

由此看出,不管任何行業,何種企業,之所以把市場做死,缺乏回旋余地,深層的原因是別人成功了,www.listnaukri.com我就跟風、追隨,亦步亦趨,企業經營方向不是跟著需求走,而是跟著別人路子跑,全然不顧別人所擁有的天時地利人和與自身客觀條件不一樣,滿腦子就是別人成功了,我拿過來用,不僅省時省力還能規避風險,這實在是幼稚得可以。


于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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